Kernunterschiede zwischen rein ausländischen Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen mit chinesischer und ausländischer Beteiligung

Einleitung: Die Wahl der richtigen Unternehmensform in China

Meine Damen und Herren, geschätzte Investoren, die Sie den chinesischen Markt ins Visier nehmen – herzlich willkommen. Ich bin Lehrer Liu, und seit nunmehr 12 Jahren bei der Jiaxi Steuer- und Finanzberatungsgesellschaft begleite ich ausländische Investoren bei ihrem Schritt nach China. In diesen 14 Jahren, in denen ich mich mit Unternehmensregistrierungen beschäftige, ist eine Frage immer wieder zentral: "Sollen wir ein rein ausländisches Unternehmen (Wholly Foreign-Owned Enterprise, WFOE) gründen oder lieber ein Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture, JV) mit einem chinesischen Partner?" Diese Entscheidung ist kein bloßer Formalakt, sondern ein strategischer Weichensteller, der den gesamten Geschäftsverlauf prägt. Der chinesische Markt bietet immense Chancen, aber sein rechtliches und kulturelles Umfeld ist einzigartig. Die Wahl zwischen WFOE und JV entscheidet maßgeblich darüber, wie viel Kontrolle Sie ausüben, wie schnell Sie agieren können, welche Ressourcen Ihnen zur Verfügung stehen und welchen Risiken Sie ausgesetzt sind. In diesem Artikel möchte ich, basierend auf meiner praktischen Erfahrung mit Hunderten von Fällen, die Kernunterschiede zwischen diesen beiden Modellen beleuchten. Wir tauchen ein in die Details von Kapital, Management, Marktzugang und mehr – ganz praktisch, ohne theoretischen Schnickschnack, so wie ich es in meinen Beratungen auch halte.

Kontrolle und Entscheidungsfindung

Der vielleicht offensichtlichste und wichtigste Unterschied liegt in der volleigenen Kontrolle versus geteilter Entscheidungsgewalt. Ein WFOE ist Ihr Baby, über das Sie zu 100% bestimmen können. Sie setzen die Strategie fest, Sie entscheiden über Budgets, Sie wählen das Management. Das gibt ein Gefühl von Sicherheit und direkter Steuerung. In einem Joint Venture hingegen müssen Sie den Kuchen teilen. Entscheidungen werden oft im Konsens oder gemäß einem festgelegten Stimmrechtsverhältnis im Board getroffen. Das kann zu Reibungsverlusten führen, besonders wenn die strategischen Visionen auseinandergehen.

Ich erinnere mich an einen Fall vor einigen Jahren: Ein deutscher Maschinenbauer war in ein 50/50-Joint Venture mit einem staatseigenen Unternehmen eingetreten. Jede größere Investition, jede Personalentscheidung musste ausgehandelt werden. Was in Deutschland ein einfacher Verwaltungsakt war, wurde in China zu einem monatelangen Prozess mit endlosen Meetings. Der deutsche Partner nannte es scherzhaft "die Kunst des Kompromisses", aber in Wirklichkeit kostete es enorm viel Zeit und Nerven. Im Gegensatz dazu konnte ein anderer Kunde, der sich für ein WFOE in der Medizintechnik entschied, schnell auf neue regulatorische Anforderungen reagieren und seine Produktpalette anpassen, ohne einen internen Partner überzeugen zu müssen. Die Entscheidungsautonomie eines WFOE ist gerade in dynamischen Märkten ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsvorteil.

Es geht hier nicht nur um Formalien, sondern um die Unternehmenskultur. In einem JV prallen oft unterschiedliche Managementphilosophien aufeinander – die vielleicht eher hierarchische, konsensorientierte Art des chinesischen Partners und die flacheren, ergebnisorientierten Strukturen des ausländischen Investors. Eine klare Governance-Struktur und ein detaillierter Joint-Venture-Vertrag, der auch Alltagssituationen regelt, sind hier überlebenswichtig. Ohne diese Vorarbeit kann aus einer vermeintlichen Symbiose schnell ein operativer Albtraum werden.

Kapital und Finanzierungswege

Bei der Kapitalstruktur zeigen sich fundamentale Unterschiede. Für ein WFOE müssen Sie das gesamte eingetragene Stammkapital alleine aufbringen. Das bindet zunächst mehr Eigenkapital. Dafür ist die Kapitalerhöhung oder -verringerung später ein relativ interner Prozess, sofern die Mindestanforderungen erfüllt bleiben. Im Joint Venture teilen sich die Parteien die Kapitalaufbringung, was die finanzielle Last für den einzelnen Investor mindern kann. Das klingt erstmal attraktiv.

In der Praxis wird es aber knifflig, wenn es um nachträgliche Finanzspritzen geht. Was passiert, wenn eine Partei nicht in der Lage oder willens ist, ihren prozentualen Anteil an einer notwendigen Kapitalerhöhung mitzutragen? Ich habe erlebt, wie ein vielversprechendes JV in der Konsumgüterbranche genau an dieser Frage gescheitert ist. Der chinesische Partner konnte während der Finanzkrise 2008 seinen Anteil nicht aufbringen, und der ausländische Investor zögerte, allein weiteres Geld in ein Unternehmen zu stecken, das er nicht voll kontrollierte. Das Projekt stagnierte. Für WFOEs ist die Finanzplanung zwar anspruchsvoller in der Startphase, aber langfristig oft transparenter. Sie können auch leichter Gewinne ausschütten, ohne einen Partner davon überzeugen zu müssen.

Ein weiterer Punkt ist die Finanzierung vor Ort. Ein Joint Venture mit einem renommierten chinesischen Partner kann oft leichter lokale Bankkredite oder staatliche Fördermittel erhalten. Der lokale Name und die Guanxi (Beziehungen) des Partners öffnen Türen. Für ein WFOE kann der Zugang zu lokaler Fremdfinanzierung in den ersten Jahren schwieriger sein, da es keine "lokale Bürgschaft" in Form eines einflussreichen Partners gibt. Hier muss mit internationalen Bankbeziehungen oder Kapitalzufuhr aus dem Mutterhaus gearbeitet werden.

Marktzugang und lokales Wissen

Hier liegt die historische Stärke des Joint Ventures. Ein lokaler Partner bringt nicht nur Kapital, sondern vor allem unschätzbares Markt-Know-how, etablierte Vertriebskanäle und regulatorische Beziehungen (Guanxi). In stark regulierten Branchen wie der Automobilindustrie oder bestimmten Bereichen der Wertschöpfungskette war ein JV lange Zeit nicht nur sinnvoll, sondern gesetzlich vorgeschrieben. Auch heute noch kann ein Partner Ihnen helfen, bürokratische Hürden schneller zu überwinden und den "richtigen Ton" in Verhandlungen zu treffen.

Ein persönliches Beispiel: Ein europäischer Hersteller von Premium-Baustoffen startete mit einem JV-Partner, der über ein dichtes Netzwerk zu großen staatlichen Baufirmen verfügte. Innerhalb von zwei Jahren hatte das JV Marktanteile erreicht, für die ein WFOE wahrscheinlich fünf Jahre gebraucht hätte. Der Partner wusste einfach, wie man an Ausschreibungen herankommt und wer die Entscheider sind. Das ist echter Mehrwert. Allerdings birgt dies auch ein Risiko: Sie werden von diesem Wissen abhängig. Wenn die Partnerschaft scheitert, kann dieses Netzwerk von heute auf morgen wegbrechen.

Für WFOEs gilt: Sie bauen alles selbst auf. Das ist mühsamer und langsamer. Sie müssen Ihr eigenes Vertriebsteam aufbauen, Ihre eigenen Lizenzierungen beantragen und Ihre eigenen Beziehungen knüpfen. Der Vorteil ist die Unabhängigkeit und der Schutz Ihres geistigen Eigentums und Ihrer Geschäftsgeheimnisse. Sie müssen keine Angst haben, dass Ihr Partner eines Tages zum Konkurrenten wird – ein durchaus realistisches Szenario, das ich leider schon mehrfach beobachten musste. In vielen modernen, weniger regulierten Dienstleistungs- oder Tech-Branchen ist das WFOE daher zur ersten Wahl geworden.

Risikoverteilung und Haftung

Ein Joint Venture wird oft als Instrument zur Risikoteilung gesehen. Das stimmt in gewisser Weise: Man teilt sich die finanziellen Investitionen und, je nach Vertragsgestaltung, auch operative Risiken. Wenn es jedoch zu rechtlichen oder behördlichen Problemen kommt, haften die Parteien im Innenverhältnis zwar gemäß ihrer Beteiligungsquote, nach außen gegenüber Dritten oder Behörden aber oft gesamtschuldnerisch. Ein Fehlverhalten des lokalen Partners kann somit das gesamte Unternehmen und den ausländischen Investor in Mitleidenschaft ziehen.

Bei einem WFOE tragen Sie das Risiko allein. Das klingt abschreckend, bedeutet aber auch, dass Sie es vollständig managen und kontrollieren können. Sie wissen, welche Compliance-Richtlinien gelten und wie sie umgesetzt werden. Sie müssen nicht fürchten, dass ein Partner "kurze Wege" geht, die Ihren Reputationsschaden verursachen könnten. In meiner Arbeit sehe ich, dass viele Investoren heute das alleinige Risiko eines WFOE dem undurchsichtigen Partnerschaftsrisiko eines JV vorziehen. Es ist einfach kalkulierbarer.

Ein spezielles Risiko im JV ist die sogenannte "Deadlock"-Situation, also die Pattsituation bei 50/50-Beteiligungen. Wenn fundamentale Uneinigkeit herrscht und keine Partei nachgeben will, liegt das Unternehmen lahm. Solche Szenarien müssen im Joint-Venture-Vertrag mit klaren Schieds- und Exit-Klauseln geregelt werden. Ansonsten steckt man in einer kostspieligen Sackgasse fest. Für ein WFOE existiert dieses Problem nicht – Sie haben das letzte Wort.

Flexibilität und Exit-Strategie

Wie schnell können Sie auf Marktveränderungen reagieren? Wie einfach können Sie das Unternehmen im Notfall verkaufen oder umstrukturieren? Hier punkten WFOEs deutlich mit ihrer operativen und strategischen Flexibilität. Sie können die Geschäftsaktivität erweitern, den Unternehmensgegenstand ändern (natürlich unter Beachtung der Genehmigungen) oder Standorte verlegen, ohne einen Partner um Erlaubnis bitten zu müssen. Das ist Agilität pur.

Der Exit aus einem Joint Venture ist dagegen ein hochkomplexes Unterfangen. Sie müssen einen Käufer für Ihren Anteil finden, der auch für den Partner akzeptabel ist. Oft haben die Partner ein Vorkaufsrecht. Der Verkauf kann zudem behördliche Genehmigungen erfordern und langwierige Verhandlungen nach sich ziehen. Ich habe einen Exit-Prozess begleitet, der über 18 Monate dauerte und immense Anwaltskosten verursachte, einfach weil jede Kleinigkeit zwischen den scheidenden Partnern neu verhandelt werden musste. Bei einem WFOE ist der Verkauf der Anteile oder der Assets rechtlich wesentlich geradliniger.

Umgekehrt kann ein erfolgreiches Joint Venture selbst zu einem sehr wertvollen Asset werden, das sich gewinnbringend verkaufen lässt – vorausgesetzt, alle sind sich einig. Die Flexibilität eines WFOE in der täglichen Führung und langfristigen Strategie ist jedoch für viele moderne, schnelllebige Geschäftsmodelle der entscheidende Faktor. Man ist einfach nicht so schwerfällig.

Personal und Unternehmenskultur

Dieser Punkt wird oft unterschätzt, bis es zu spät ist. In einem WFOE können Sie die Unternehmenskultur, die Arbeitsprozesse und die Personalpolitik weitgehend vom Mutterkonzern übertragen. Sie stellen die Schlüsselmanager ein, oft Expatriates oder lokal eingestellte Führungskräfte, die die Unternehmensphilosophie verinnerlicht haben. Das schafft Konsistenz und ein starkes Identitätsgefühl.

In einem Joint Venture entsteht zwangsläufig eine Mischkultur. Das kann eine große Stärke sein, wenn es gelingt, die besten Elemente beider Seiten zu kombinieren. Häufig führt es aber zu Konflikten und einem "Wir gegen Die"-Denken innerhalb des Unternehmens. Wer wird befördert? Nach welchen Kriterien? Wie werden Leistungsbeurteilungen durchgeführt? Der chinesische Partner möchte vielleicht langjährige Mitarbeiter in Schlüsselpositionen bringen, während der ausländische Investor auf Leistung und Qualifikation pocht. Solche Konflikte können das gesamte Betriebsklima vergiften.

Aus meiner Erfahrung ist die erfolgreiche Integration der Teams eine der größten Herausforderungen in einem JV. Es reicht nicht, einen Vertrag zu unterschreiben. Man muss eine gemeinsame Vision leben. In einem WFOE haben Sie hier mehr Gestaltungsspielraum, müssen aber auch alles von Grund auf aufbauen und die lokalen Gegebenheiten mühsam erlernen. Es gibt keine Patentlösung, aber das Bewusstsein für diese kulturelle Dimension ist der erste Schritt zum Erfolg.

Fazit: Eine strategische Grundsatzentscheidung

Zusammenfassend lässt sich sagen: Die Wahl zwischen einem rein ausländischen Unternehmen und einem Gemeinschaftsunternehmen ist eine strategische Grundsatzentscheidung, die sich an Ihren langfristigen Zielen, Ihrer Risikobereitschaft, der Branche und den benötigten Ressourcen orientieren muss. Das WFOE bietet maximale Kontrolle, Schutz des geistigen Eigentums und operative Flexibilität, erfordert aber mehr eigenes Kapital und einen längeren Aufbau von Marktkenntnissen. Das Joint Venture ermöglicht einen schnelleren Markteintritt durch geteiltes Risiko und den Zugang zu lokalem Wissen, geht aber einher mit geteilter Kontrolle, potenziellen Interessenkonflikten und komplexeren Exit-Optionen.

Mein Rat nach all den Jahren: Es gibt kein pauschal "besser" oder "schlechter". Es kommt darauf an, was zu Ihnen passt. Analysieren Sie genau, was Sie für Ihren Erfolg in China wirklich brauchen. Ist es der schnelle Zugang zu einem etablierten Vertriebsnetz? Dann könnte ein JV der Weg sein. Oder ist es die absolute Kontrolle über Technologie und Markenauftritt? Dann tendieren Sie zum WFOE. Die regulatorische Landschaft in China entwickelt sich ständig weiter, und viele Branchen öffnen sich zunehmend für 100%ige ausländische Beteiligungen. Verfolgen Sie diese Trends aufmerksam. Meine persönliche Einsicht ist, dass die Zukunft für viele Investoren in einer hybriden Strategie liegen könnte: Start mit einem JV für den Markteintritt und den Aufbau von Beziehungen, gefolgt von einem Buy-out und der Umwandlung in ein WFOE, sobald man selbstständig genug ist. Planen Sie von Anfang an mit dieser Möglichkeit im Hinterkopf.

Einsichten der Jiaxi Steuer- und Finanzberatung

Bei der Jiaxi Steuer- und Finanzberatungsgesellschaft haben wir in über einem Jahrzehnt intensiver Begleitung ausländischer Investoren eine zentrale Erkenntnis gewonnen: Die formale Wahl der Unternehmensstruktur ist nur der Anfang. Der wahre Erfolg entscheidet sich in der konsequenten, lokal angepassten Umsetzung der damit verbundenen Strategie. Ob WFOE oder JV – beide Modelle erfordern ein tiefes Verständnis des chinesischen Steuer-, Arbeits- und Gesellschaftsrechts. Ein WFOE muss lernen, seine Unabhängigkeit klug zu nutzen und lokale Netzwerke aktiv aufzubauen, ohne sich in Abhängigkeiten zu begeben. Ein JV wiederum lebt und fällt mit der Qualität der vertraglichen Ausgestaltung und der fortwährenden Pflege der Partnerschaft auf allen Ebenen, nicht nur im Vorstand. Wir raten unseren Mandanten stets zu einer ganzheitlichen Betrachtung: Die Unternehmensform muss zur geplanten Profit-Center-Struktur, den Verrechnungspreismodellen und der langfristigen Holding-Architektur passen. Oft sehen wir, dass initiale Entscheidungen aus rein marktstrategischen Überlegungen getroffen werden, ohne die steuerlichen und finanziellen Konsequenzen für die gesamte Gruppe vollständig zu bedenken. Unsere Aufgabe ist es, hier die Brücke zu schlagen und sicherzustellen, dass die gewählte Struktur nicht nur den Marktzugang ermöglicht, sondern auch steuerlich effizient, compliant und langfristig skalierbar ist. Die "Kernunterschiede" sind somit nicht nur eine Checkliste, sondern ein dynamischer Rahmen, den es mit Leben zu füllen gilt – und dabei stehen wir Ihnen zur Seite.